MAKALAH NEEDS ASSESSMENTS-1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.

Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut.Kebutuhan menurut Briggs (dalam Dasar Manajemen Pelatihan) adalah “ketimpangan atau gap antara apa yang seharusnya dengan apa yang senyatanya”. Gilley dan Eggland menyatakan bahwa kebutuhan adalah “kesenjangan antara seperangkat kondisi yang ada pada saat sekarang ini dengan seperangkat kondisi yang diharapkan.

Kebutuhan pelatihan dapat diketahui sekiranya terjadi ketimpangan antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan perilaku) yang senyatanya ada dengan tujuan-tujuan yang diharapkan tercipta pada suatu organisasi. Kebutuhan pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (training needs) adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil-hasil yang ada sekarang dan hasil-hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan atau kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang sama untuk segera dipenuhi. Maka antara kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk dipenuhi kadang terjadi masalah atau “selected gap”.

Ada beberapa teknik analisis dalam TNA yakni analisis data ekstan (EDA), penilaian kebutuhan (NA) dan analisis materi subjek (SMA). Salah satu teknik yang digunakan untuk menganalisis kinerja adalah penilaian kebutuhan (NA).  NA mencoba mengidentifikasi permasalahan dari berbagai sumber, tingkat resikonya, pemenuhan kebutuhan, bagaimana menyelesaikannya, apakah dengan cara optimalisasi potensi dan sumber daya, atau kebutuhan pelatihan atau mendatangkan teknologi baru. Berdasarkan uraian tersebut, maka disusunlah makalah ini untuk mendeskripsikan teknik penilaian kebutuhan dalam TNA.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun yang menjadi rumusan masalah dalam penulisan ini adalah :

a. Apakah yang dimaksud dengan Penilaian Kebutuhan ?

b. Apakah Tujuan dilakukannya Penilaian Kebutuhan ?

c. Apakah manfaat dilakukannya Penilaian Kebutuhan ?

d. Bagaimanakah langkah-langkah dalam melakukan Penilaian Kebutuhan ?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah , maka yang menjadi tujuan penulisan dalam makalah ini adalah :

a. Untuk mengetahui konsep Penilaian kebutuhan

b. Untuk mengetahui tujuan dilaksanakannya kebutuhan penilaian

c. Untuk mengetahui manfaat dilaksanakannya kebutuhan penilaian

d. Untuk mendeskripsikan langkah-langkah pelaksanaan kebutuhan penilaian

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  Pengertian Penilaian Kebutuhan

Menurut Allison Rosett (1982), training needs assessment merupakan sebuah umbrella term dari beberapa istilah yang sebenarnya mengandung arti serupa : problem analysis, pre-training analysis, front-end analysis, discrepancy analysis dan sebagainya. Lebih lanjut, Allison Rosset mengatakan bahwa training needs assessment merupakan suatu studi yang sistematis terhadap suatu problem atau inovasi dengan cara mengumpulkan data, opini dari berbagai sumber guna mengambil keputusan yang efektif atau memberikan rekomendasi mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi kepentingan masa depan organisasi yang akan dipecahkan dengan program pelatihan dan pengembangan SDM.

Pada tahun 1933 John Dewey pertama yang menarik perhatian nasional terhadap pentingnya melibatkan perspektif pelajar dalam keputusan kurikuler. Hari ini, pelatihan profesional mengumpulkan pendapat dan perasaan melalui suatu kegiatan yang disebut “Penilaian Kebutuhan”.  Sementara banyak professional yang sependapat bahwa penilaian kebutuhan adalah suatu kegiatan yang layak dan berguna, 'tidak ada konsensus tentang prosedur untuk melakukan yang efektif.

Penilaian Kebutuhan adalah upaya sistematis yang kita buat untuk mengumpulkan pendapat dan ide-ide dari berbagai sumber pada masalah kinerja atau sistem dan teknologi baru. Mari kita lihat masing-masing komponen dari definisi:

Usaha sistematis. "Penilaian Kebutuhan  dilakukan  melalui tiga alat TNA yakni : wawancara, survei dan interaksi kelompok kecil. Setiap kali salah satu dari alat-alat ini digunakan, itu dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh jenis informasi tertentu. Penilaian  kebutuhan bukanlah aktivitas yang dilakukan secara acak. Yang menjadi informasi dikumpulkan, melalui temuan bentuk pertanyaan yang diajukan selama tahap penilaian kebutuhan terakhir. Sementara pelatihan profesional harus tetap terbuka untuk sepotong kebetulan informasi yang relevan, untuk sebagian besar, dia harus memahami dengan jelas tentang tujuan wawancara, rapat atau survei yang sedang berlangsung.

"Pendapat dan Ide." Pelatih atau spesialis personalia mengadakan penilaian kebutuhan untuk mengumpulkan data subjektif tentang suatu masalah atau sistem baru. Dia ingin mengetahui bagaimana pendapat dan perasaan orang tentang situasi, sistem, subjek atau masalah. Selama penilaian kebutuhan, pelatihan profesional mencari pendapat dan ide-ide yang relevan dengan kelima tujuan TNA. Apa yang sumber pikirkan yang seharusnya terjadi? Apa yang sebenarnya terjadi? Bagaimana perasaan mereka tentang hal itu? Dalam kasus masalah kinerja, apa yang menyebabkan perbedaan performa? Apa yang dapat dilakukan untuk memecahkan masalah atau untuk memperkenalkan sistem baru? Itu adalah pertanyaan yang luas dalam lingkup teknik penilaian kebutuhan .

"Sumber." Menyatukan ide-ide kelompok dan individu  dengan pendapat yang objektif  tentang pekerjaan atau sistem. Stakeholder mungkin mencakup pemegang jabatan, supervisor, pelanggan, subjek ahli materi pelajaran, manajemen atas, anggota masyarakat dan lain-lain.  Sebuah studi kasus yang efektif dari penilaian kebutuhan oleh Ann Deden Parker (1980)

menggambarkan perspektif dari konstituen di Wells Fargo Bank.

”Masalah Kinerja atau Sistem dan Teknologi baru. Penilaian kebutuhan adalah tepat untuk mempelajari tentang orang-orang dan kondisi yang melingkupi perbedaan kinerja. Penilaian kebutuhan juga penting untuk pengenalan sistem baru atau teknologi. Melalui mereka pelatih atau spesialis personalia memperoleh jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana menggunakan sistem secara optimal, bagaimana karyawan akan menerimanya, serta pilihan untuk memperkenalkan itu dengan sukses .

Penilaian kebutuhan adalah teknik TNA yang paling komprehensif dan menantang. Ini melibatkan pencarian untuk berbagai jenis informasi dari berbagai sumber, melalui wawancara. mencetak survei dan pertemuan kelompok. Karena begitu banyak orang dan perspektif dilibatkan, seringkali pada tingkat yang berbeda dalam sebuah organisasi, penilaian kebutuhan adalah kegiatan sensitif secara politis. Namun, sangat penting untuk mencari gambaran yang jelas dari pengaruh sumber opini dan ide-ide tentang masalah atau sistem. Teknik Penilaian kebutuhan adalah sarana utama untuk memperoleh informasi tersebut.

2.2 Tujuan Penilaian Kebutuhan

Bayangkan berjalan memasuki ruangan yang penuh oleh trainer yang merasa mereka sudah tahu apa yang mereka perlu ketahui tentang penilaian kinerja, atau D4 Bay, atau Slurpee mesin, atau sistem gaji jasa. Atau bayangkan mengirimkan sebuah "koper" tentu saja untuk melatih karyawan pada layanan yang terkomputerisasi agar sistem pelacakan dan menemukan pekerjaan yang mapan, sangat bermusuhan dengan sistem, berdasarkan desas-desus yang mereka dengar dan mereka menyukai sistem itu diganti.

Tujuan pelatihan adalah perubahan. Anda harus tahu bagaimana perubahan yang Anda coba memberi efek menyerang pada orang yang Anda coba untuk berubah. Anda perlu tahu apakah mereka ingin berubah jika mereka berpikir ada masalah, jika mereka ingin mengadopsi sistem baru atau teknologi, jika mereka merasa yakin tentang hal itu; atau jika mereka berpikir pelatihan akan membuat masalah melekuk. Pelatihan profesional menggunakan penilaian kebutuhan untuk mengetahui apa yang penting dari karakter berpikir tentang situasi.

Menurut Allison Rosset, ada beberapa tujuan yang ingin dicapai dalam melakukan needs assessment, yaitu mencari (seek) informasi mengenai :

1. SEEKING OPTIMAL  performance or knowledge

Dalam hal ini, tujuan needs assesssment adalah untuk mencari informasi tentang kompetensi dan kinerja seperti apa yang seharusnya dipunyai  pekerja agar dapat bekerja dengan baik. Jadi, konteksnya adalah mencari vision of desired competencies or performance. Untuk itu, dibutuhkan suatu standard kompetensi atau kinerja yang jelas. Tanpa standard yang jelas, kita tidak akan mengetahui apakah seorang pekerja sudah mencapai desired competence/performance atau belum. 

2. SEEKING ACTUAL or current performance/knowledge

Dalam hal ini, tujuan needs assessment adalah untuk mencari fakta yang aktual terjadi dalam organisasi, misalnya fakta tentang pengetahuan dan  sikap karyawan dalam melayani pelanggan. Jika ada kesenjangan atau perbedaan antara standard optimal dengan yang aktual, berarti ada needs atau discrepancies.

3. SEEKING FEELING of trainees and significant others

Dalam hal ini, tujuan needs assessment adalah untuk mencari informasi tentang problem, task atau kompetensi yang dihadapi oleh suatu organisasi. Para supervisor, job holder atau stakeholder biasanya mempunyai feeling tentang performance problem yang menuntut perlunya suatu perubahan atau perbaikan. Misalnya, bunyi “menggelitik” pada sebuah mesin mobil, merupakan feeling bagi montir bahwa ada ketidakberessan pada mesin tersebut. Munculnya grievance  merupakan “sinyal’ adanya problem dalam  organisasi tersebut.

4. SEEKING CAUSE(S) of the problem from many perspectives

Dalam hal ini, tujuan needs assessment adalah untuk mencari penyebab munculnya problem yang dihadapi suatu organisasi. Dalam menemukan sumber masalah, hendaknya kita tidak cepat-cepat mengambil konklusi. Kita harus menemukan berbagai kemungkinan penyebab timbulnya masalah. Dari berbagai kemungkinan yang ditemukan, selanjutnya kita mencari penyebab utamanya.

                Sesudah menemukan sumber penyebabnya, kita dapat menemukan solusi yang tepat untuk mengatasi gap tersebut. Solusinya, mungkin SEEKING SOLUTION. to the problem from many perspectives melalui pelatihan atau bukan pelatihan (training and non training intervention). Misalnya, jika penyebab menurunnya produktivitas disebabkan karena beban kerja yang berlebihan, maka solusinya adalah bukan pelatihan, melainkan merekrut tenaga kerja baru. Dan jika penyebabnya adalah kurangnya ketrampilan pegawai, maka solusinya adalah pelatihan.

2.3 Manfaat dilakukannya Needs Assessment

Dengan adanya needs assessment, maka akan diperoleh sejumlah manfaat,antara lain :

a. Mengurangi Pemborosan Waktu dan Biaya. Dengan mengetahui secara tepat sumber masalah yang dihadapi organisasi, maka kita dapat menemukan solusi yang tepat pula. Tanpa melalui needs assessment, kita tidak dapat menemukan sumber masalah yang sebenarnya. Bisa terjadi, suatu needs yang sebenarnya tidak membutuhkan solusi pelatihan, tetapi karena tidak melalui analisis kebutuhan lebih dahulu, manajer SDM organisasi tersenut  langsung memutuskan bahwa solusinya adalah pelatihan. Jika hal ini terjadi, merupakan suatu pemborosan waktu, dana dan pikiran.

b. Mengidentifikasi Kesulitan dan Masalah yang Dihadapi Organisasi atau Karyawan. Melalui needs assessment, kita dapat mengetahui needs atau kesenjangan apa yang dihadapi oleh organisasi. Mengetahui masalah sejak dini lebih baik, karena jika  dibiarkan  berlarut-larut akan  menganggu kinerja organisasi.

c. Meningkatkan Keterlibatan Karyawan. Dengan adanya needs assessment, maka karyawan lebih merasa diperhatikan karena dilibatkan dalam menghadapi masalah. Selanjutnya, diharapkan hal ini akan mampu meningkatkan motivasi mereka.

d. Mengidentifikasi Training Objective. Jika kita mengetahui bahwa sumber kesenjangan atau discrepancies tersebut karena adanya lack of knowledge atau skill, maka kita dapat menyusun disain pelatihan secara tepat dengan mengacu pada kesenjangan tersebut.

e. Mengidentifikasi Standard Pengukuan dalam Evaluasi Pelatihan. Dengan telah disusunnya training objective (tujuan pelatihan), maka kita telah mempunyai alat ukur untuk menilai keberhasilan pelaksanaan pelatihan  tersebut. Jika hasil pelatihan menunjukkan bahwa trainee mampu mencapai apa yang telah digariskan dalam training objective, maka pelatihan tersebut dapat dikatakan berhasil.

2.4 Tahapan Penilaian Kebutuhan

Tahap 1: Pilih Sumber untuk Penilaian Kebutuhan.

Siapa sumber Anda? Siapa orang-orang yang mengetahui dan peduli atau yang tidak peduli dan harus peduli? Siapa yang akan disentuh oleh perubahan bahwa Pelatihan atau Departemen Hubungan Industrial sedang berusaha untuk membuat pada orang atau di lingkungan mereka? Apakah ada pelanggan, supervisor atau bahkan sukarelawan yang mungkin menjelaskan apa yang telah dan belum terjadi? Pergi ke potensi trainee dan pengawas mereka sebagai sumber, tetapi melampaui mereka.

Kedengarannya sederhana. Tentu saja, Anda akan berkonsultasi dengan berbagai sumber selama TNA dan sebelum meluncurkan upaya pelatihan. Namun, setidaknya selusin kali dalam satu tahun terakhir, saya telah mendengar rekan-rekan berkata, "Saya tidak pernah berpikir untuk berbicara dengan seorang pelanggan"; atau tidak pernah terpikir olehku bahwa supervisor langsung harus dibawa dalam hal ini sejak awal "; atau "Orang-orang yang ingin kursus ini dikembangkan menginginkannya begitu cepat-bahwa mereka tidak akan membiarkan aku bertemu dengan pemegang jabatan."

Gunakan bagian singkat dari buku ini untuk mengingatkan diri sendiri tentang semua kemungkinan sumber-sumber, semua konstituen yang seharusnya bertanya selama penilaian kebutuhan. Dan ketika manajemen berdiri antara Anda dan sumber-sumber itu, arahkan ke bab ini.

Berikut adalah beberapa contoh kajian kebutuhan sumber:

• Penjualan menurun dan manajemen pelatihan penjualan ingin dimasukkan ke dalam tempat untuk menyelesaikan masalah:

  staf penjualan

  manajer penjualan

  subjek ahli

  pelanggan

  ahli pemasaran perusahaan

              Setelah Anda menentukan kelompok-kelompok yang dibutuhkan untuk ditanya, Anda menghadapi pertanyaan tentang Berapa Banyak Individu Harus Terlibat dalam TNA. Itu tergantung pada dua hal:

1. Apakah Anda mendapatkan informasi yang Anda cari dari kedalaman kontak dengan jumlah kecil dan

2. Berapa banyak informasi dan konfirmasi yang Anda butuhkan untuk merasa percaya diri dan untuk meyakinkan orang lain.

Pelatihan profesional yang mengajukan pertanyaan yang baik dapat belajar banyak sekali dari wawancara dengan beberapa individu, bahkan hanya satu supervisor dan dua karyawan, misalnya. Kualitas informasi lebih dipengaruhi oleh pertanyaan yang diajukan serta waktu dan keterampilan bekerja dalam mengumpulkan informasi daripada dengan secara otomatis dengan mengandalkan pada ukuran sampel besar. Cara yang baik untuk memulai menilai kebutuhan adalah dengan memilih beberapa individu bijaksana untuk wawancara. Kemudian, dalam penilaian tahap kedua. Anda dapat memilih untuk menjamin kekuatan temuan Anda dengan menggunakan analisis statistik untuk membangun tingkat kepercayaan. 

Tahap 2: Tentukan Tahapan Penilaian.

Penilaian kebutuhan yang efektif didasarkan pada pertanyaan berulang dari berbagai sumber. Itulah yang dimaksud dengan kalimat, "tahap-tahap penilaian." Terlalu sering, pelatihan dan profesional teknologi kinerja mengandalkan satu, mega-alat untuk mendapatkan gambaran tentang masalah atau situasi. Biasanya, itu suatu kesalahan.

Jauh lebih efektif adalah penggunaan tahap, kontak dengan sumber-sumber berulang melalui berbagai alat TNA, dengan setiap tahap membawa pengembang semakin dekat-dengan apa yang Robert Mager sebut "inti masalahnya." Setiap tahapan-memungkinkan - pelatih untuk menentukan masalah atau sistem baru yang lebih spesifik dan akurat istilah. Dalam Bab 12, semua teknik TNA dijelaskan dan direncanakan. Dalam bab ini kita hanya berfokus pada kebutuhan tahap-tahap mengulangi penilaian kebutuhan.

Setiap tahap penilaian menggunakan salah satu alat yang dirinci dalam Bagian Tiga buku ini untuk kontak dengan sumber. Mereka diwawancarai (Bab 8); pengamatan (Bab 9): interaksi dengan kelompok-kelompok (Bab 10); dan mencetak survei (Bab 11). Sebagai contoh, satu tahap penilaian mungkin wawancara dengan kepala seksi; dilain hari mungkin distribusi dua halaman kuesioner dengan 125 karyawan baru: dan tahap lain mungkin kelompok fokus dengan lima pembeli. Setiap tahap pengumpulan informasi memungkinkan pelatih untuk bertanya lebih baik, lebih bertarget pertanyaan dari sumber atau sumber-sumber dalam tahap berikutnya. Tahapan penilaian kebutuhan adalah mekanisme yang kita gunakan dari nol pada perbedaan kinerja atau konteks untuk inovasi.

Mari kita melihat sebuah contoh khusus. Perancang instruksional ini bertanggung jawab dengan mendapatkan pekerja kantor hingga kecepatan di pengolah kata. Tahapan:

1. Melakukan wawancara lewat telepon dengan enam pekerja yang diharapkan akan mulai tmenggunakan sistem baru.

2. Wawancara manajemen mengenai pemilihan  sistem tertentu, kekuatan dan kelemahan, mengantisipasi respon ke sistem.

3.   Periksa dokumentasi untuk sistem pengolah kata. (Masih ada analisis data)

4.  Bertemu dengan empat kantor supervisor, yang semuanya berpartisipasi dalam pemilihan sistem. Mereka telah dilatih dalam operasi.

5.   Mengumpulkan sekelompok pekerja kantor untuk membahas tanggapan terhadap sistem baru dan untuk memulai pelatihan atasnya.

Tahap 1 Tahap 2  Tahap 3 Tahap 4  Tahap 5

Wawancara pemangku jabatan Wawancara manajer memeriksa data

Bertemu dengan SM E's Bertemu dengan pemangku jabatan

Tahap 3: Pilih dan Gunakan Alat TNA

Dalam halaman-halaman sebelumnya kita telah melihat tujuan, sumber-sumber untuk kebutuhan dan tahap penilaian. Sekarang kita harus memikirkan cara untuk pergi ke sana dan melakukan penilaian kebutuhan. Ini adalah waktu untuk menjawab pertanyaan: Mengapa kita menggunakan salah satu metode di atas yang lain untuk mengumpulkan informasi? Pilihan kita untuk melakukan penilaian kebutuhan disajikan di bawah ini:

 I.   Individu atau sejumlah kecil penilaian kebutuhan

A.  dari satu orang ke orang lain

B.  Survei teepon

C.  Cetak

D.  Pertemuan kelompok kecil

II.  Sejumlah pertanyaan

A.  Cetak

B.   Survei telepon

Dalam Bagian Tiga dari TNA, masing-masing perangkat penilaian ini digambarkan dan dicontohkan dalam bab sendiri. Sekarang kita akan berbicara tentang pilihan ini dalam terang keprihatinan pelatih dan spesialis hubungan industrial menghadapi saat mereka menentukan alat untuk memilih penilaian kebutuhan. Dua faktor yang mempengaruhi keputusan tentang alat: (1) tujuan penelitian, dan (2) faktor penggunaan alat. Mari kita lihat tujuan Anda terlebih dahulu.

(1) Tujuan dan Seleksi Alat

Apa yang ingin Anda capai melalui studi? Apa tujuan Anda capai? Periksa daftar manfaat dari penilaian kebutuhan rinci pada awal bab ini. Tujuan ini mempengaruhi cara Anda akan pendekatan sumber kebutuhan selama penilaian. Namun ada atau tidak ada aturan yang keras dan cepat. Seperti banyak hal lain di awal dan akhir analisis, tergantung pada tujuan dan pada situasi. Pertama mari kita fokus pada tujuan yang mungkin untuk dapat melaksanakan penilaian kebutuhan:

• Mencari Optimals:

Biasanya, pelatih tidak perlu khawatir tentang anonimitas ketika mencoba untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang kinerja optimal yang diketahui dan diakukan. Itu tidak benar-benar kontroversial. Paling sering itu adalah spekulatif, dan orang-orang yang bersedia untuk bermimpi untuk atribusi. Oleh karena itu. wawancara dan pertemuan kelompok sesuai. Masalah utama dengan mengandalkan survei untuk informasi tentang Optimals adalah tanggapan tertulis jarang disediakan secara cukup rinci.

• Mencari Kenyataan:

Pertanyaan untuk apa yang sedang terjadi-secara rinci-adalah lebih berisiko. Karyawan dan supervisor sering kurang mampu atau bersedia untuk menggambarkan kinerja sebenarnya. Itu berarti bahwa desainer instruksional akan, lebih sering berpaling kepada anonim-survei, pengamatan atau kesimpulan berdasarkan data ekstan  untuk menggambarkan apa yang sebenarnya terjadi.

• Mencari Penyebab Masalah:

Jenis informasi dapat menjadi kentang panas. Apakah orang-orang tanpa keterampilan prasyarat memadai dipekerjakan? Pengawasan yang lemah atau tidak ada? Bahwa peralatan tidak diperbaiki? Tidak cukup untuk pekerjaan? Atau bahwa karyawan tidak tahu bagaimana melakukan bagian dari pekerjaan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini sesungguhnya merefleksikan orang-orang yang memegang posisi dalam perusahaan atau badan. Dalam rangka untuk mendapatkan informasi diandalkan sebagai jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tentang penyebab, Anda harus juga membangun hubungan saling percaya dengan responden yang diwawancarai atau meyakinkan bahwa tanggapan terhadap survei cetak yang benar-benar anonim.

• Menari Perasaan atau Prioritas:

Apakah sumber-sumber mengatakan kepada Anda bagaimana perasaan mereka mengenai masalah atau pengenalan sistem baru? Jika ada hubungan saling percaya, jika mereka percaya bahwa apa yang mereka katakan akan digunakan tanpa atribusi, kemudian wawancara dan pertemuan kelompok dapat digunakan untuk penilaian kebutuhan. Jika Anda tidak yakin, Anda mungkin harus mengandalkan survei untuk mengumpulkan anonim perasaan, prioritas dan keyakinan yang mengelilingi sebuah situasi.

• Melibatkan pihak  penting untuk mencapai pembelian:

Ini adalah situasi "yang lebih, yang meriah." Karena Anda ingin meminta dukungan dari banyak orang di berbagai tingkat organisasi, pertemuan kelompok dan survei hemat biaya. Jika satu atau beberapa individu yang menolak, pertemuan individu akan sesuai.

• Pelatihan manajemen jalan untuk melihat persoalan:

Sebuah survei cetak tidak akan mencapai tujuan ini. Wawancara individual mungkin terbaik, dengan pertemuan kelompok kecil membuntuti di belakang.

(2). Faktor Penggunaan Alat

Masing-masing alat memiliki karakteristik yang berbeda yang mempengaruhi penilaian kelayakan untuk kebutuhan. Mari kita lihat masing-masing faktor dalam penggunaan alat tersebut :

Anonimitas sumber: Survei mengizinkannya. Wawancara dan pertemuan kelompok tidak.

Biaya / Speed: Itu tergantung pada jumlah yang diwawancarai, kecuali kelompok-kelompok kecil, lokasi individu, panjang wawancara atau pertemuan jumlah panggilan telepon, apakah Anda harus membayar untuk panggilan atau waktu dengan individu, Etc Biaya survei membangun dalam tahap perencanaan dan terus sebagai desainer instruksional menunggu instrumen untuk dikembalikan.

Kesempatan untuk Follow-up: Ini adalah kekuatan besar wawancara dan kelompok. Setelah Anda mengajukan pertanyaan dan telah mendengar yang menarik atau bodoh atau tidak jelas jawaban, Anda dapat mengejar lebih lanjut. Tidak demikian halnya dengan survei. Jika mereka benar-benar Anonymous, apa yang Anda sudah dapatkan kembali adalah apa yang Anda punya

Tingkat Respon: Tingkat biasanya tinggi pada alat yang lebih pribadi, wawancara dan pertemuan dengan kelompok-kelompok. Tingkat respons dengan survei cetak sering rendah tetapi dapat dipengaruhi oleh teknik-teknik yang rinci dalam Bab 11.

Kemudahan Analisis: Hal ini tergantung pada persiapan untuk menangkap tanggapan. Semua peralatan menciptakan masalah jika pemikiran awal tidak diberikan kepada apa yang Anda akan lakukan dengan data saat Anda mendapatkannya.

Resiko kepada profesional: Apa yang Anda lakukan selama penilaian kebutuhan dapat membawa tepuk tangan atau mengejek. Kebanyakan pelatihan profesional mengatakan bahwa mereka merasa risiko profesional terbesar datang selama kepemimpinan kelompok-kelompok kecil dan penyebaran cetak survei, Gambar situasi. Anda telah mengumpulkan tujuh insinyur sebagai pengawas untuk berbicara tentang prosedur pemeliharaan ditingkatkan untuk komputer mainframe. Mereka semua tidak setuju. Mereka bahkan tidak setuju tentang apakah korporasi harus berusaha untuk mengembangkan kursus untuk membakukan prosedur dari satu wilayah ke wilayah. Atau mendengarkan kutipan ini tentang sebuah survei, "Aku sangat malu ketika aku mendapat telepon dari wilayah selatan. Reggie sangat marah. Dia pikir pertanyaan survey saya memimpin 'dan ia menemukan kesalahan ejaan."

Sebuah diskusi tentang alat seleksi untuk penilaian kebutuhan sering diperdebatkan. Sering, manajemen menekan kami, memaksa kita untuk melihat jam kita, untuk menyadari bahwa kita hanya punya waktu untuk menghubungi beberapa orang. Kemudian, karena keterbatasan waktu, kami akhirnya melakukan tiga cepat wawancara telepon, dan bergegas pertemuan kelompok kecil, kalau itu.

Dengan demikian, di dunia nyata, kita ditekan untuk membuat pertemuan singkat dan wawancara yang menghitung. Sukses tergantung pada kualitas pertanyaan yang diajukan. Yang membawa kita ke Langkah 4 dalam penilaian kebutuhan.

Tahap 4 :  Buat Produk.

Tugas yang paling menantang yang dihadapi  pelatih ketika mereka melakukan penilaian adalah menentukan kebutuhan yang "benar" pertanyaan untuk ditanyakan. Apa yang Anda minta dalam rangka untuk memperoleh informasi yang Anda butuhkan untuk selanjutnya? untuk meyakinkan orang lain bahwa Anda memahami masalahnya? konteks untuk inovasi? Meyakinkan diri sendiri bahwa Anda memahami situasi? Keberhasilan kebutuhan 'penilaian, dan sering, dari TNA, didasarkan pada substansi pertanyaan yang Anda tanyakan. Yang membawa kita ke jalan bagi barang-barang kerajinan dasar pada apa yang sedang Anda coba untuk mencari tahu dari sumber.

Dalam buku Rosselt, Pada tahun 1982  diterbitkan sebuah artikel dalam Journal of Instructional Development, berjudul, "Sebuah Tipologi untuk Membangkitkan Penilaian Kebutuhan." Artikel yang berfungsi sebagai dasar untuk pendekatan yang berikut.

Item tipologi ini didasarkan pada alasan mengapa perlu dilakukan "penilaian. Dengan demikian, tujuan dari pendekatan berbasis TNA, tetapi juga memperhitungkan kesalahan yang paling umum dalam instrumen penilaian kebutuhan dan laporan.

Berikut adalah uraian dari masing-masing jenis item.

Tipe 1 pertanyaan: Carilah gambaran umum dari masalah. Apakah ada perbedaan? Apakah ada masalah? Apakah yang terjadi itu adalah masalah? Apa yang Anda-ingin ini terjadi? Menggambarkan situasi yang telah menyebabkan Anda untuk memulai permintaan untuk pelatihan.

Tipe 2 pertanyaan: Carilah rincian situasi. Jelaskan secara rinci masalah yang terjadi. Apa tingkat berikutnya secara spesifik tentang situasi?

Type 3 pertanyaan: Permintaan bukti dari apa yang diketahui pemangku jabatan. Dapatkah pemangku jabatan melakukan apa yang mereka katakan mereka dapat lakukan? Apakah mereka tahu apa yang mereka katakan mereka tahu? Sementara semua jenis pertanyaan yang dipenuhi oleh pendapat responden, Type 3 pertanyaan meminta pelajar untuk melakukan seolah-olah dia / dia-sudah tahu bagaimana melakukannya. Pendapat tidak masuk hitungan di Type 3 item.

Tipe 4 pertanyaan: Carilah perasaan. Bagaimana orang merasa tentang situasi subjek atau tugas? Perasaan mereka cenderung berkisar sekitar empat area:

     4a: Perasaan tentang topik, keterampilan atau badan pengetahuan

4b: Perasaan tentang pelatihan yang berkaitan dengan itu

4c: Persepsi itu sebagai prioritas dalam kaitannya dengan topik lain

4d: Keyakinan yang berkaitan dengannya

Tipe 5 pertanyaan: Carilah penyebab (s) dari masalah. Apa yang membuat atau berkontribusi terhadap masalah atau perbedaan? Kemungkinan jawaban untuk pertanyaan ini berasal dari konsep-konsep dalam Bab 4.

Type 6 pertanyaan: Carilah informasi dasar tentang responden. Siapakah orang ini? Umur? Seks? Pengalaman? Jumlah orang pelaporan-ke-mereka? Apa yang pelatih perlu mengetahui tentang responden yang akan tampak di dalam terang-pendapat mereka (Tipe 1 2, 4 & 5) atau kinerja mereka (Tipe 3)? Hanya meminta informasi demografis yang relevan dengan tujuan, penilaian kebutuhan. Sebagai contoh, jika Anda melakukan penilaian yang berkaitan dengan penilaian kinerja, masuk akal untuk menanyakan berapa lama seseorang telah menjadi manajer atau berapa banyak penilaian mereka diharapkan untuk menyelesaikan setiap bulan. Kurang jelas relevan dalam kasus ini adalah penyelidikan tentang pendapatan atau usia. Bijaksana pilih. informasi yang akan membantu Anda memahami apa yang sedang terjadi.

Berikut adalah contoh-contoh dari setiap jenis pertanyaan dengan komentar singkat.

Tipe I pertanyaan: Carilah gambaran umum dari masalah.

1.1   Kesalahan apa yang mereka buat dalam melaksanakan prosedur pengawasan kekurangan?

1.2   Pertanyaan apa yang Anda miliki tentang menggunakan prosedur pengendalian kekurangan?

Tipe-2 pertanyaan: Carilah rincian situasi.

2.1 Anda telah menunjukkan keprihatinan tentang prosedur penutupan toko di luar program kekurangan . Jelaskan tiga keprihatinan yang Anda miliki tentang segmen ini program.

2.2  Pikirkan bulan kehamilan yang peregangan sebelum Anda dan makanan apa yang Anda akan makan. Berikut ini adalah daftar topik yang berhubungan dengan gizi selama kehamilan. Penilaian mereka sebagai berikut:

2 = yang sangat menarik bagi saya, 1 = dari beberapa bunga.

0 = tidak menarik sama sekali:

a. perencanaan diet dasar selama kehamilan

b. diet selama kehamilan

c. latihan sesuai

d. makanan favorit dan janin

e. penganggaran dan makan yang benar

f. alkohol dan rokok

g. bersiap-siap untuk perawat melalui nutrisi

h. makanan dasar kelompok

Type 3 pertanyaan: Permintaan bukti dari apa yang pemangku jabatan ketahui.

3.1 Mary Jacobs, seorang wanita  pada trimester kedua kehamilan. Dia mengkonsumsi dua 4  gelas anggur setiap hari. Apakah dia dalam batas toleransi konsumsi alkohol?

3.2 Silahkan menonton video ini-yang berbelanja di toko kami. Ada tiga pembeli. Salah satu dari mereka baru saja mencuri paket Contac. Lain menampilkan perilaku yang mengidentifikasi kebijakan perusahaan sebagai 'mencurigakan. "The-ketiga telah melakukan apa-apa untuk menjamin kontrol kekurangan klasifikasi. Mengidentifikasi masing-masing karakter dan negara ini alasan Anda untuk identifikasi ini.

Tipe 4 pertanyaan: Carilah perasaan tentang topik (4a); pelatihan (4b); prioritas (4c); keyakinan (4d)

4.1 Bagaimana pendapat Anda tentang prosedur pengawasan yang telah dilaksanakan di toko-toko? (Type 4a)

4.2  Yang mana paling menggambarkan perasaan Anda tentang mengambil kelas gizi dan gaya hidup selama kehamilan? (Tipe 4b)

a. bersemangat

b. acuh

c. Bermusuhan

4.3 Gambarkan tanggapan Anda menjadi terpilih untuk kursus di troubleshooting komputer mikro paket rangkaian hippie? (Tipe 4b)

4.4 Manajemen sedang mempertimbangkan menawarkan serangkaian seminar mengenai penilaian kinerja yang efektif. Pikirkan tentang keterampilan-saat ini Anda miliki dan orang-orang yang ingin Anda miliki. Haruskah kita memulai seri seminar ini atau topik yang lain akan membantu Anda lebih? (Type 4c)

4.5 Apa prioritas pelatihan Anda? Peringkat berikut ini sesuai dengan minat Anda pada topik pelatihan. Membiarkan nomor saya mewakili prioritas utama Anda, angka 2 mencerminkan daerah berikutnya yang paling penting bagi Anda, dan seterusnya. (Type 4c)

a. Pembersihan bippies

b. Bippy mengantisipasi masalah

c. Menggunakan komputer untuk menjaga bippies

d. Hippy menggantikan bagian 

4.6 Saya tahu bahwa saya akan baik dalam menggunakan komputer untuk memecahkan masalah ramngkaian pak bippies. Yang paling menggambarkan perasaan Anda tentang pernyataan itu? (Type 4d)

a. Sangat setuju

b. Setuju

c. Tidak tahu atau tidak yakin

d. Setuju

e. Sangat setuju

f. Apakah Anda berpikir-bahwa Anda dapat belajar untuk mengontrol kebiasaan makan Anda selama kehamilan ini? (Type 4d)

Komentar: Perhatikan bahwa setiap pertanyaan sesuai dalam salah satu dari empat kategori perasaan: topik (4a): pelatihan yang berkaitan dengan itu (4b); prioritas (4c); dan keyakinan (4d). Keempat jenis perasaan tidak santai dihasilkan. Keempat adalah perasaan yang bidang pelatihan profesional perlu tahu tentang. daerah dengan implikasi keputusan tentang penyebab (s) dari masalah dan, akhirnya, untuk pelatihan desain. Apakah menghargai karyawan. topik? Apakah mereka merasa percaya diri. tentang hal itu?. Kedua faktor multiplicatively berhubungan untuk menyediakan deskripsi motivasi, sebuah temuan yang menyoroti penyebab masalah. Jenis item 4b dan 4c berkontribusi pada gambaran yang lebih mendalam berapa nilai karyawan topik atau masalah, dan apakah atau tidak mereka pikir pelatihan merupakan pendekatan yang tepat untuk itu.

Tipe 5 pertanyaan: Carilah penyebab (s) dari masalah.

5.1 Menurut Anda, mengapa personil toko kami mengalami begitu banyak masalah pelaksanaan program kontrol kekurangan ini?

5.2 Sementara wanita hamil di daerah ini telah berhasil mengurangi konsumsi alkohol dan tembakau, mereka jauh lebih sukses dalam pengendalian berat badan selama kehamilan. Untuk apa atribut ini?

Mikrokomputer

5.3 Ketika dibawa untuk membantu. Wilayah tenggara dalam pemecahan masalah yang bippy, operator lapangan menghindari mikro. Manakah dari berikut ini, dari pengalaman Anda dengan sistem dan operator, berkontribusi pada kurangnya gunakan? Rate masing-masing sebagai berikut:

2 = faktor utama               1 = faktor             0 = tidak menjadi faktor

a. hardware tidak dapat diandalkan

b. perangkat lunak lemah

c. operator tidak tahu bagaimana menggunakannya

d. operator tidak setuju dengan pembacaan

e. yang mikro lebih lambat dari pada memutuskan operator

f.  kurangnya ketersediaan peralatan

g. terlalu rumit untuk belajar

h. takut bahwa komputer akan mengambil pekerjaan mereka

i.  operator kita tidak seperti komputer

j.  supervisor kami tidak mendukung penggunaan komputer

5.4 Periksa  dan 5,3 di atas tempat asterisk (*) di sebelah item yang merupakan penyebab utama dari masalah dengan penggunaan komputer operator. Tempatkan hanya satu tanda bintang.

                Komentar: Seperti yang telah dibahas dalam Bab, 4, ada sejumlah kemungkinan penyebab perbedaan kinerja. Jika Anda memeriksa item 5.3. Anda dapat menghubungkan masing-masing pilihan yang berbeda penyebabnya. Sebagai contoh, 5.3a, b, e, dan f menunjukkan hambatan lingkungan; item 5.3c & g menunjukkan keterampilan / pengetahuan masalah; item: 5.3j menunjukkan masalah insentif dan item 5.3d, e, h & menunjukkan bahwa perasaan karyawan mungkin berdiri di jalan sukses menggunakan mikro dalam pemecahan masalah. Produk 5.3d & e mungkin menunjukkan masalah lingkungan atau perasaan. Pelatihan situasi terlihat profesional. jika responden menilai ini perlu daun bawang lebih lanjut di pilihan sebagai penyumbang utama masalah.

Type 6 pertanyaan: Carilah informasi tentang responden.

1.1 Periksa berikut ini apakah tersedia di meja Anda:

a. kalkulator

b. pengolah kata

c. mikro

d. program komputer

e. dokumentasi

f.  printer

g. speakerphone

h. pertolongan pertama

1.2 Silakan periksa kategori yang mencakup jumlah pengalaman yang Anda telah miliki dengan perusahaan kami:

a. 1 hari hingga 90 hari

b. 91 hari untuk 1 tahun

c. lebih dari 1 tahun

1.3 Silakan periksa salah satu kursus pelatihan yang telah Anda ikuti sejak mengasumsikan posisi pengawas dengan perusahaan ini. Periksa semua yang berlaku bagi Anda.

a. Memotivasi karyawan

b. Menetapkan tujuan

c. Manajemen dengan tujuan

d. Gaji administrasi

e. Menulis penilaian kinerja

f. Melakukan penilaian wawancara

g. Mendorong keselamatan di tempat kerja

h. Mendorong perilaku etis

i. Meningkatkan produktivitas

Tahap 5: Pertimbangkan Kritis Analisis Peristiwa.

 Analisis peristiwa penting adalah semacam pertanyaan yang juga membuat Anda dari masalah umum ke rincian spesifik masalah kinerja. Hal ini didasarkan pada berinteraksi dengan sumber-sumber untuk mengekstrak yang benar-benar juicy rincian pengalaman orang. Berdasarkan kerja yang dilakukan oleh John C. Flanagan (1954), analisa kejadian kritis adalah sistematis mencari pepatah "kisah-kisah perang." Peristiwa penting kerja analis untuk mengorek rincian kinerja sukses dan berhasil dalam pekerjaan.

Contoh

Mari kita kembali melalui bab ini dan melihat lima langkah ini digunakan untuk melakukan penilaian kebutuhan untuk masalah yang dihadapi oleh San Diego Komisi Perumahan Rakyat. Masalahnya adalah di mana-mana, dan benar-benar menjengkelkan: ketidakmampuan penyewa dan pemeliharaan karyawan untuk mengurangi jumlah kecoak di depan umum unit rumah.

Berikut adalah sumber, tahap, teknik dan instrumen yang benar-benar digunakan untuk mengakhiri masalah ini, dengan beberapa editing untuk merefleksikan apa yang telah dipelajari tentang teknik penilaian kebutuhan sejak TNA ini dilakukan.

Pekerjaan yang Cala Mathison (Sickbert) dan Ron Crosthwaite lakukan dengan Judith Fry, seorang manajer di Komisi Perumahan dilaporkan dalam artikel pada tahun 1982 dalam Instructional inovator. Sementara pelatihan yang dikembangkan mereka akhirnya membuahkan hasil yang signifikan secara statistik (ya, lebih sedikit kecoak!). pembahasan saya kerja mereka hanya berfokus pada upaya awal dan akhir mereka, terutama penilaian kebutuhan mereka

TNA dimulai dengan pemeriksaan data ekstan  (Bab 5). Apa yang dilakukan untuk pemeliharaan catatan pemeriksaan? penyewa surat dan panggilan 'permintaan untuk penyemprotan hama? Analisis data masih ada terjadi secara bersamaan dengan analisis subyek. Lihat Bab 7 untuk deskripsi subyek analisis sebagai teknik TNA. Analisis subyek untuk proyek ini adalah para pengembang 'upaya untuk mencari tahu apa di dunia penyewa bisa berbuat apa-kecoa kutu di unit multi tempat tinggal. Pengembang Perumahan berkonsultasi -. Komisi ahli, dua perusahaan pengendalian hama lokal, dan secara nasional dikenal `entomologi dari Universitas Purdue. Sumber-sumber ini bersedia dan mampu mendefinisikan Optimals untuk program tersebut.

Contoh langkah-langkah penilaian kebutuhan dalam TNA:

Langkah 1: Pilih Sumber untuk Penilaian Kebutuhan

Sumber-sumber untuk kebutuhan tiga tahap penilaian adalah:

• Komisi Perumahan administrator

• Komisi Perumahan pekerja pemeliharaan

• Anglo dan Hispanik penyewa perumahan

Sementara ada kelompok-kelompok etnis lainnya diwakili di perumahan publik di San Diego. mayoritas penyewa adalah bahasa Inggris atau yang berbahasa Spanyol.

Langkah 2: Tentukan Tahapan Penilaian dan

Langkah 3: Pilih dan Gunakan  alat TNA

Tahap 1: masih ada analisis data melalui pemeriksaan seperti yang dijelaskan di atas.

Tahap 2: Subjek analisis masalah secara langsung dan melalui wawancara lewat telepon seperti

yang dijelaskan di atas.

Tahap 3: Kebutuhan penilaian Perumahan Com wawancara dengan pejabat misi ¬ (administrator dan pemeliharaan pekerja). Tahap penilaian ditekan untuk di ¬ pembentukan tentang penyewa SEBENARNYA pengetahuan dan keterampilan yang berkaitan dengan 'mengendalikan kecoa .--Para pejabat juga diminta apa yang mereka anggap sebagai Penyebab dari masalah. Kebanyakan pertanyaan wawancara Jenis 1, 2 dan 5.

Tahap 4: Kebutuhan penilaian wawancara dengan setengah lusin penyewa. "Apa pertanyaan spesifik yang mereka miliki tentang memerangi kecoa? Apakah mereka tahu apa yang harus dilakukan ketika pertanyaan tentang kendali kecoa yang diajukan oleh pewawancara? Apakah mereka percaya bahwa mereka bisa memenangkan perang melawan kecoak jika mereka memiliki informasi dan alat-alat pengendalian hama, atau mereka melihat kecoak sebagai bagian tak terhindarkan dari hidup apartemen? Pertanyaan wawancara Jenis 2, .3, - 4a. dan d.

Tahap 5: Kebutuhan penilaian survei untuk memastikan apakah penyewa berpikir, tahu dan merasa masalah. Ada juga pertanyaan-pertanyaan untuk mencari tahu apakah penyewa merasa bahwa dengan diberi informasi dan alat-alat, mereka bisa mengendalikan kecoa kutu. Survei ini terdiri dari Tipe 3. 4a, 4d, 5 & 6 pertanyaan. Mengapa Type 3, jika penekanannya pada penyebabnya? Pengembang ingin mengetahui apakah para penyewa tahu apa yang mereka ketahui. Dengan meminta mereka untuk melakukan seolah-olah mereka sudah memiliki Optimals tentang pengendalian kecoa, Ms Mathison (Sickbert) dan Mr Crosthwaite mampu membuat kesimpulan tentang apakah ketiadaan keahlian atau pengetahuan ini memberikan kontribusi bagi - masalah. (Saat itu.)

Langkah 4: Membuat Produk.

 Berikut adalah. pertanyaan, didistribusikan dalam bahasa Inggris dan Spanyol, yang pergi ke penyewa perumahan rakyat. Seorang individu dalam masing-masing bangunan bertanggung jawab untuk mendistribusikan dan mengumpulkan cetak survei, dan untuk menjelaskan. mereka dalam beberapa kasus di mana orang-orang bingung dengan pertanyaan.

1. Daftar tiga jalan kecoa masuk ke rumah Anda.

2. Daftar apa yang mungkin Anda lakukan untuk menyingkirkan kecoak keluar dari dapur Anda.

3. Apa yang akan terus kecoak keluar dari rumah Anda? Periksa semua item pada daftar yang membantu menjaga rumah bebas dari kecoak.

a. Membiarkan lampu hidup sebanyak mungkin

b. Menutup erat wadah sampah

c. Memindahkan tanaman berbunga

d. Membersihkan remah-remah makanan dan lemak

e. Memelihara kucing

f.  Meanburi garam di daerah di mana kecoak berjalan

g. Memainkan musik keras

h. Menempatkan bawang putih di lemari

i.  Cat dinding interior

j.  Mencuci piring segera setelah digunakan

k. Mencuci piring bhewan peliharaaan

l.  Menggunakan berat, lilin di lantai mengilap

m. Meninggalkan botol amonia di dalam lemari es

n.  Membersihkan lemari secara teratur

o.  Menjaga rumah pada suhu dingin

4.  Masalah kecoak adalah masalah  manajer, bukan penyewa

Setuju .. Tidak setuju .....Tidak tahu

5.  Aku tidak akan punya masalah kecoa jika tetangga saya pengurus rumah tangga yang baik

Setuju aku ........ Tidak setuju _.. Tidak tahu

6. Aku sudah. melakukan sebanyak yang bisa saya lakukan tentang masalah kecoa.

 Setuju.........Tidak setuju.......... Tidak tahu

7. Saya ingin mempelajari lebih lanjut tentang cara mengendalikan kecoak.

 Setuju- ......Tidak setuju -........Tidak tahu

8. Kurasa aku bisa menyingkirkan kecoak.

Setuju .......Tidak Setuju ..........Tidak tahu

9. Topik "kecoa kontrol" adalah penting bagi saya.

Setuju ........ Tidak setuju - Tidak tahu

Langkah 5: Pertimbangkan Kritis Analisis Peristiwa.

Analisis peristiwa penting tidak terlalu bekerja dalam situasi ini. Data ekstan dan pertanyaan Tipe 3 dalam penilaian kebutuhan untuk memberikan gambaran yang cukup rinci dari kinerja dan pengetahuan saat ini.

BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan

1) Penilaian kebutuhan merupakan upaya sistematis untuk mengumpulkan pendapat dan informasi dari para pemangku kepentingan dalam hubungannya dengan semua tujuan TNA. Usaha sistematis. "Penilaian Kebutuhan  dilakukan  melalui tiga alat TNA yakni : wawancara, survei dan interaksi kelompok kecil.

2) Ada beberapa tujuan penilaian kebutuhan yakni  (a) Seeking optimal  performance or knowledge (b). seeking actual or current performance/knowledge (c). seeking cause(S) of the problem from many perspectives (d) seeking solution to the problem from many perspectives

3) Manfaat needs assessment : a). Mengurangi Pemborosan Waktu dan Biaya, b). Mengidentifikasi Kesulitan dan Masalah yang Dihadapi Organisasi atau Karyawan. c). Meningkatkan Keterlibatan Karyawan d). Mengidentifikasi Training Objective e). Mengidentifikasi Standard Pengukuan dalam Evaluasi Pelatihan.

4) Penilaian Kebutuhan dilakukan dengan tahapan sebagai berikut : 

•  Pilih Sumber untuk Penilaian Kebutuhan ,

•  Tentukan Tahapan Penilaian.

•  Pilih dan Gunakan Alat TNA

•  Buat Produk.

•  Pertimbangkan Kritis Analisis Peristiwa

3.2 Saran

Penilaian kebutuhan merupakan salah satu teknik TNA yang bertujuan untuk menganalisis masalah kinerja seseorang dengan cara mengumpulkan semua informasi yang akan digunakan dalam menyusun sebuah pelatihan. Melalui makalah ini, diharapkan kepada para pembaca dan trainer dapat memahami dan melakukan teknik penilaian kebutuhan ini dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

Irianto Jusuf. 2001. Prinsip-prinsip Dasar Manajemen Pelatihan (Dari Analisis Kebutuhan Sampai Evaluasi Program Pelatihan).  Insani Cendekia : Jakarta

Rosset, Allison dan Arwady, Joseph W. 1984. Trainning Needs Assessment. Engewood Cliffs, New Jersey : Educational Technology Publications.